领导者的七步人生

编者按：著名的领导力专家，管理学大师沃伦・本尼斯在今年7月病逝。对于很多中国读者来说，他的名字有些陌生，的确他不像德鲁克和克里斯坦森那样赫赫有名。然而在管理学界，他是公认的领导力大师和先驱。与很多管理学者不同，本尼斯的很多研究和洞见都源于他的个人经历。1925年，本尼斯出生在新泽西的一个犹太家庭。他在1943年参军，奔赴二战战场，成为整个欧洲战区最年轻的军官，并荣获紫心勋章和铜星勋章。战后，他又担任纽约州立大学教务长和辛辛那提大学校长等职位。《福布斯》杂志称他为“所有领导力大师的院长”，可见其地位与声誉。本期杂志选载的文章成于本尼斯职业生涯后期，半自传的形式总结了他在领导力研究中的智慧和亲身经验，文风随性洒脱，颇有功成身退，随心所欲的境界。他在文章中写道：“领导者每进入一个新境界，都意味着新的危机和挑战。蜕变过程痛苦无比，如能做好准备，便可安然渡劫。”我们认为每一个领导者，无论年轻或资深，都能从这篇充满智慧的文章中获益并一瞥故去大师的风采。

我第一次深入接触到领导力是在二战期间。当时我只是个19岁的步兵中尉，被战火吓破了胆。我受命接管位于比利时的一个排，到达前线时已是午夜，几乎所有人都进入了梦乡。这个排宿营在一座被炸成空壳的民宅中，他们的通信兵把我带到厨房里，给了我一条长凳让我休息。但我没睡在长凳上，而是打开睡袋和其他人一起打地铺。那一夜我根本没睡，耳畔都是隆隆炮火声。我当时就是个生瓜蛋子，对人情世故和带兵指挥皆知之甚少。当房间里其他人开始翻身醒来，我听到一个中士问旁边的人：“那人谁啊？”“我们的新排长。”他答道。中士说：“不错，这人靠得住。”

尽管当时我并不知道该做什么，却误打误撞走对了第一步――低调地融入集体而非招摇过市。实际上，我一直躺在地板上装睡。在不被察觉的情况下，我就了解到麾下士兵是什么样的人。我知道他们需要我，或者说他们需要把我塑造成理想中的排长，他们的确做到了。在接下来的几周中，这些经历过战火的兄弟让我活了下来。他们也身体力行教会了我怎么带兵。在刚来时认可我的中士后来成了我的救命恩人。我一点都没夸张，是他教会了我战场上的必修课，比如应如何穿越战区才能避免被炸飞。

尽管职场上的领导者不用担心有被炸死的风险，但我在比利时的经历和职场上新领导者有很多相似之处。我被空降到现成的组织，人们感情甚笃，已经彼此熟识。他们都对我有很多期待，但我对此却并不完全了解。新下属一直在观察我的言行是否合格。每名“新官”都会被怀疑和误解，同时还要照顾下属的个人需求和时间安排。如果从一开始没有谨言慎行，往往会招致祸端。“万事开头难”是每个领导职业生涯中很多必经之路中的一条，这些必经之路往往会埋伏着管理者的个人危机。商学院没有如何应对此类危机的课程。经历危机的过程十分痛苦，但也会留下宝贵的经验教训。

我爱读莎士比亚，每次重读都会有不同的收获。莎翁在剧作《皆大欢喜》中，将人生分为七大阶段。领导者的一生也可以分为七个阶段，而且和莎翁的描述异曲同工，它们是：婴儿、学童、恋人、将军、政治家和贤者等时期。了解每一发展阶段，并考虑其中容易出现的典型问题和危机，不失为学习领导力的一种方法。

我无从建议如何回避这些危机，因为很多危机根本无法避免。而且回避也解决不了问题，只有应对每一阶段的挑战，才能做好准备进入下一阶段。了解即将来临的挑战，至少可以帮助领导安然度过危机。如果运气好，他们会在历练中幸存，变得更强大、更自信。首先来看第一阶段的新手领导，即莎翁笔下“在保姆怀里啼哭的婴儿”。

嗷嗷待哺的婴儿

对刚成为领导者的年轻男女而言，面前的世界一片神秘，甚至令人恐惧。虽然不至于退缩哭泣，但很多新任领导都希望公司中能有个类似“保姆”的角色，帮他们排忧解难，减少过渡期的阵痛。比较幸运的高管会得到“导师（mentor）”的帮助。“导师”这一概念源于希腊神话中的人物门特（Mentor）。当俄底修斯准备出征时，女神雅典娜创造了门特，帮助这位英雄照料爱子忒勒玛科斯。门特兼有男女两性特征，暗示着领导力丰富和复杂的内涵，比师徒更深厚的关系。但现实中没有女神，导师也不会主动现身。尽管很多人认为，导师会寻找年轻有为之辈，鼓舞和支持他们；但事实则恰恰相反。最好的导师一定要自己找。未来领导者的标准之一，就是具有识别、追随和赢得导师的能力。好导师能够改变人的一生。

当罗伯特・托马斯和我合著《极客与怪杰》(Geeks and Geezers)一书时，采访了两代领导人。我们采访到了一位杰出的年轻企业家迈克尔・克莱恩（Michael Klein）。他从事房地产和互联网产业，从4、5岁起便有了第一位人生导师。这段经历也被收录于罗伯特和我为《哈佛商业评论》撰写的《领导力熔炉（Crucibles of Leadership）》一文中。迈克尔的第一位导师是他的祖父，迈克斯・克莱恩（Max Klein）。迈克斯是20世纪50到60年代风靡一时的绘画游戏套装“数字填色”的发明人（该套装包括颜料、画笔和标着不同数字区域的画纸，没有绘画基础的人只要按照说明，对应数字填充不同颜色就能画出专业级作品――译者注）。这套游戏使迈克斯成为富翁，但他没有一个孩子有兴趣继承生意。当他发现孙子迈克尔的商业天赋时，迈克斯立即把握时机，循循善诱。爷孙俩经常通过电话长谈，直到迈克斯去世前的数周都是如此。可以说，爷爷的言传身教相当于让迈克尔从小就接受一流的商学院教育。迈克尔不到20岁时，就成了百万富翁。

还没当领导者就有了导师，可能令人觉得有些奇怪，但尽早培养好习惯没什么坏处。几年前一次冠心病发作后，我在住院期间无意中担任了为期数周的人生导师。在医院里有一位特别善解人意的护士，似乎能提前知道我的所有需求。我们很投缘，经常一聊就是好几个小时，一直能到聊到深夜。他告诉我，他家在洛杉矶中南部，家里没有人上过大学，但自己依然有志于成为一名医生。他不仅对我的照料无微不至，其性格和毅力也深深打动了我。当他为就读医学院做好准备时，我竭尽全力助他成功。我帮他联系合适的管理者，写推荐信。他寻找导师的技艺不亚于任何高管猎头：选择了我作为他最初的导师之一，他的人生就此改变。我想通过此例，给“婴儿期高管”一个建议：当你接手第一份管理职位时，可能会感到势单力孤，因此征募到一支有力援军十分重要。

满面红光的学童

初探领导力，仿佛走上一条充满艰辛的学习之旅，又像初为人父人母时的经历。一切都来得猝不及防，你需要为他人的幸福负责。更糟的是，你必须学会在公开场合应付一切。你的一言一行受到密切关注，除了极少数人享受这种被聚光灯包围的感觉，大多数人都会感到紧张不安。不论你喜欢与否，作为一名新领导者，你时刻都备受瞩目。任何人都有权评论、批判和解读关于你的方方面面：你的着装、伴侣、餐桌礼仪、遣词造句、你的才智、朋友、孩子、孩子的餐桌礼仪等等。

正如任何初次参选的总统候选人所言，最初的言行给人留下的印象最深。与之类似，心理治疗中医生和病人最初交流的10分钟至关重要。据研究显示，大学生在入学迎新活动中结成的友谊最长久。社会心理学家发现，我们对别人做出评判的过程十分武断，往往通过一两个举动，在几秒之内就能判断出自己和另一个人合不合拍。

同理，人们在评判领导和组织时也是如此。新领导刚上任时的言行，往往在分秒间决定了他能够赢得人心还是招来反感。而且这些言行在很长时间内都会影响到团队表现。因此作为新任领导，在刚加入组织时保持低调总不会出错。低调行事能为你赢得足够多时间收集信息，并有利于建立人际关系；能让你慢慢融入组织文化，从新同事身上学到很多东西。低调行事也能让组织成员充分展现才干：他们会觉得，你不是个独裁的领导者，给予下属充足的发挥空间。

回首往事，我要把自己在比利时当排长时取得的小成绩，归功于在候补军官学校接受的教育，虽然那只是短短4个月填鸭式的训练。除了各种求生技能之外，教官反复强调的一点是：至少在刚带兵时，我们真正的老师是那些饱经战火洗礼的军人，也就是我们手下的士兵。任何组织中这个道理都成立。尤其在刚接手组织时，你能否成功留下来，完全取决于那些最富经验才干和最得力的支持者。

20世纪90年代初，史蒂夫・桑普尔(Steve Sample)成为了UCLA校长，他上任时保持了完美的低调作风。桑普尔至少微服造访了该校园两次。其中一次他来学校参加足球赛，和并不清楚他身份的教职工与学生聊天。通过亲自走访，桑普尔了解到该校的真实情况，而非推举者希望他看到的学校。在上任后的前6个月中，他并未高调作出任何决定。他很清楚，如果自己和教职工及学生的关系不够融洽稳定，他所作的任何重要决定执行起来都会很困难。新校长上任后前6个月内发生的任何重大变化，无论其时间安排或内容如何，都会被自动贴上武断、专制和不公平的标签。

然而值得注意的是，无论最初表现如何，你不可能随心所欲地左右自己在别人心目中的形象。从你走进办公室那一刻起，甚至在没见到本人之前，你的准下属就对你有了成见。无论他们喜不喜欢你，信不信任你，他们对你的成见和你本人的真实面目无关。领导者好比镜子，能反映出其下属对权力和人际关系的期望。从某种意义上甚至可以说，下属的需求、渴望和恐惧造就了他们的领导。在你上任之前发生的事情，也会影响到下属对你的看法。如果你接手的公司经历过几轮裁员或者类似危机，员工自然会认为你也是来清理门户的。为了保住工作，他们可能会公开表现出对你的谄媚或敌意。而其他人则可能将你视为救世主，让他们摆脱前任差劲领导的阴影。因此你的第一个挑战就是，不要太在意新下属对你的评价和态度。而第二个挑战处理起来更棘手。你要接受这样一个现实：下属对你的部分评价可能很准确，哪怕是负面评价。

哀歌的恋人

莎翁将人生的第三阶段比作“呜呜哀鸣的熔炉”，这一比喻也适用于被组织中一连串问题折磨的领导者。对沿着职场阶梯一路升上来的领导而言，难题之一，就是如何处理昔日平级同事变成今天下属的情况。

莎士比亚在《亨利四世》第二幕中对类似情况的描述十分精彩，讲的正是哈尔王储登基成为亨利五世后，和酒友福斯塔夫之间的关系。老骑士福斯塔夫比哈尔年长很多，是指引他的不二良师。福斯塔夫为哈尔与世隔绝的王室生活打开了一扇窗，让他从狭隘的王室教育之外，了解到臣民们的所感、所想和所需。但当哈尔成为国王，需要履行王室责任时，则与福斯塔夫划清了界限。尽管他曾和这位老友痛饮美酒、狂欢达旦，但却没有邀请福斯塔夫参加他的加冕仪式，而是直截了当地说：“老人家，朕不认识汝。”

如今的企业领导都会和新登基的亨利五世一样心有戚戚。处理和老同事的工作关系需要十分小心。除了军队之外，大多组织都觉得自己可以称得上民主，但其实它们都很独裁。作为当代领导者，你不可能像亨利五世那样翻脸不认人，毕竟他们曾和你共进午餐、共享秘密。但毫无疑问，升职后，你在组织中的人际关系也会随之变化。或许你不能像以前那样随便说话了；在面对你时，朋友们可能会觉得尴尬甚至讨厌你。即便你只是在履行领导者应尽的职责，老同事会觉得你在仗势压人。

我认识一位叫玛乔丽的年轻领导者，她是一家医药公司的中层管理者，最近被提拔为市场部总监。她和这一职位的另两位候选人是关系不错的朋友。尽管玛乔丽比另两人年轻，而且没有他们经验丰富，但她的工作表现一直是最突出的。玛乔丽升职本在情理之中，但这一转变过程却比她想象的要困难很多。曾经的好友对她心生妒嫉。而且有时她在高管会上听到对好友的批评，之后马上又要和这位好友共进午餐。玛乔丽怀念和好友无话不谈的时刻，也怀念他们曾给予自己的支持。现在共事的管理者们做派都比她官僚，有人甚至建议她和昔日好友划清界限，但她根本不愿这么做。她的折衷做法是，在和新同事交往之余，也留出时间和老同事叙旧。尽管兼顾两者并不容易，但玛乔丽至少走对了第一步。她和老友开诚布公，在乎他们的感受，并向老友们保证，自己看重这份友情，在未来也一样。

尽管玛乔丽面对的转变很艰难，但至少她了解自己所在的公司和其中员工。而新加入公司的领导连该听谁的话，该信任谁都很难判断。需要关注的种种人和事往往让新领导应接不暇。通常组织中吵嚷最欢的那位最难缠，也是新领导最需要小心应对的人。50多年前，著名心理医生威尔弗雷德・比昂（Wilfred Bion）就给我上了一课。当时比昂正在探索群体心理治疗这一全新领域，他告诫参与群体治疗的学生说：如果你只关注叫嚷声最大的那位患者，就会触怒群体中其他更健康的患者。他们会开始疏远你，让你无法专注与群体治疗中最重要的问题，最终研究目的也可能流产。

知道该关注什么很重要，也很难做到。满怀改革希望的新领导往往遭遇“下马威”――原班人马会心照不宣地采取非暴力不合作方式，保持现状。新问题和历史遗留问题接踵而至，如果一一回应，根本无法完成你自己的时间安排。我在辛辛那提大学任校长时，根本没有料到亟待解决的问题会如此之多，光是每天要回的电邮就达150多封。琐事积少成多，让我没有足够精力解决真正重要的问题。最重要的是，我应为大学规划出清晰蓝图，并动员其他教职工和学生将之付诸实践。在这种情况下，无法有效执行要务的后果极具灾难性。

无论是内部升职还是外援，所有新领导总会面临的一大共同挑战是：请组织中的某人离开岗位，说白了就是解雇某人。这是个痛苦的决定，因为解雇对所有人都是个打击，而且没有所谓的合适时机一说。你总觉得对不起将要被解雇的员工，觉得他们不是刚诞下三胞胎，就是刚下血本买了房子。没人能告诉你到底应该如何人道地开除员工，惟一能做的也就是提醒自己谨慎行事，因为和外科医生与恋人一样，正在掌控着他人的情绪。

长胡子的士兵

时间一长，领导们的工作也越来越得心应手。适应自己的角色让领导越来越有自信心和决断力，但也可能伤及他们和下属的联系。后果可能有两种：领导忽视了他们言辞举止造成的真正影响，想当然地认为下属向他们汇报的都是实情。

尽管领导最初的言行受到的关注最多，但下属随时都在察言观色。哪怕是一些随意的小动作，都会被下属看在眼里。越是成功的领导，越懂得谨言慎行。因为有时领导随口一说的话，都会马上被下属执行。稍有不慎，你可能会遇到英格兰国王亨利二世类似的情况，虽然不会有那么夸张。有一次他低声抱怨托马斯・贝克特说：“没人能宰了这个爱管闲事的教士吗？”（译者注：托马斯・贝克特（Thomas Becket）是亨利二世的大法官兼上议院议长，原本跟亨利二世关系密切，在担任坎特伯雷大主教后与亨利二世反目。）他的四个贵族手下听毕，立刻出手谋杀了贝克特。同理，现在也有不少领导，还没考虑周全就脱口而出“我们应该注意一下我们的技术战略”之类的话。数月之后，一份冗长的PPT报告和高昂的咨询费用账单便摆在了他们面前。

下属不会对领导知无不言、言无不尽。一位叫克莉丝汀的高管和她的团队工作关系融洽。她管理的部门一直井井有条。不料有一天，爱将约瑟夫出现在她办公室门口，看起来不太对头。约瑟夫告诉她，另一家公司打算挖走他，而且他想跳槽。这个消息来得太不是时候，因为克莉丝汀的团队正准备发布一款重要产品。克莉丝汀十分困惑，因为她和约瑟夫是好友，约瑟夫也从未和她抱怨过对自己职位的任何不满。如果约瑟夫告诉她想要新机会，克莉丝汀会专门为他设置一个职位。然而一切都太晚了，现实情况是，无论两人关系多么好，克莉丝汀依旧是约瑟夫的老板，而职员不会告诉老板他们对猎头说的话。因为克莉丝汀和约瑟夫共事默契，使她误以为约瑟夫对目前工作满意。

事业稳定的领导者面临的第二大挑战，就是如何培养优秀员工。有的明星下属表现极其出色，风头甚至盖过了老板――这正是对领导者人格的试金石。不少领导都会利用自己的上级地位压制竞争。最近我听说了一件类似的事。一名管理者深受其上级和同事爱戴，但当他被提拔为部门领导时，情况发生了变化。他的新下属开始抱怨他的管理方式，而且这些不满并非完全出于嫉妒。提拔他本身就有些勉强，也让他第一次在职业生涯中感到力不从心。不久后，下属们发现他开始将别人的想法据为己有，并在背后说一些员工的坏话。当下属就上述问题和他对质时，他看起来特别无辜，坚称自己根本没做那些事。可能他本人并未意识到，他在通过贬低别人抬高自己。结果就是，下属们一个接一个弃他而去。一年后已经没人愿意在他手下工作，最终他被解雇了。

真正的领导者应具有宽广的胸襟。当然，在看到别人取得了自己难以企及的成绩时，任何人心里都难免不舒服。但真正的领导求贤若渴，不会拒绝比他们优秀的人才。原因之一就是，有才干的下属也会让他们自己获益。很多和我们同时代的优秀领导，包括曼哈顿计划的罗伯特・奥本海默（J. Robert Oppenheimer），施乐帕克研究中心的鲍勃・泰勒（Bob Taylor）甚至华特・迪斯尼（Walt Disney）都有足够强大的自信，敢于聘用有可能将他们取而代之的人才。

身经百战的将军

事业巅峰期高管面临的一大挑战，不仅是允许下属说真话，而且还要能把真话听进去。莎翁的剧作《凯撒大帝》提供了一个关于失败领导者的案例。凯撒在3月15日执意要去元老院，没想到自己真会葬身于此。其实在动身前，他早就得知这是个大凶日，可能会有不测发生。因为预言家警告他：“小心3月15日”。作为信奉鬼神之说的罗马人，凯撒也能从种种凶兆中预知危险：猫头鹰在白天哀鸣；狮子跑过街头；他的爱妻卡布妮亚做了关于他的噩梦，恳求他不要出门。卡布妮亚梦见他的雕像上有100个泉眼，血流如注。对于凯撒这样善于收集和分析情报的军事天才而言，难道这一切还不能说明问题？如果这还不够明显，他的支持者，罗马教师阿特米德斯将谋反者名字记录下来，曾三次试图将警讯递到凯撒手中。在阿特米德斯最后发出警告数秒之后，谋反者布鲁塔斯和他的同伙一拥而上，杀死了凯撒。

凯撒闭目塞听的原因不仅是傲慢，但和他一样深受其害的领导还有很多。电影大亨达里尔・扎努克（Darryl F. Zanuck）就是出了名不愿听取逆耳真相的CEO之一。据说他曾经吼道：“等我说完了你再说‘是’！”，可见他压制了多少异见。更近一些的例子是《纽约时报》已被免职的执行主编霍威尔・雷恩斯（Howell Raines）。雷恩斯的很多做法都堵塞了言路，其一就是偏听偏信。他的坏名声很大程度是因为严重偏向一小部分员工，明显区别对待所有其他员工。即使雷恩斯将员工区别对待有情可原，但在处理杰森・布莱尔（Jayson Blair）事件上，这种两级体系极不明智，最终断送了雷恩斯的前程（译者注：《纽约时报》被迫登报承认，杰森・布莱尔剽窃和捏造新闻）。因为他和编辑部大多数人都很疏远，即使大家知道布莱尔可能会酿成大祸，也没人提醒雷恩斯。而且雷恩斯也不相信仅有几个说出真相的人。雷恩斯和他的责任主编杰拉尔德・博伊德 (Gerald Boyd)都十分“一言堂”。当一位颇有声望的记者大胆指出博伊德犯下的错误时，博伊德居然递给他一枚硬币，让他给《洛杉矶时报》打电话，另谋高就。结果这位记者马上离开《纽约时报》去了加州。

雷恩斯对自己在2003年被解职感到由衷惊讶，这一幕非常像莎士比亚笔下凯撒的处境。他肯定读过2002年肯・奥莱塔（Ken Auletta）发表在《纽约客》上关于他的长篇报道。这篇报道指出，舆论认为雷恩斯是个傲慢的人。作为一名优秀的新闻人，雷恩斯本应能分辨出下属是真心认同他，还是敢怒不敢言。但自高自大的他没能建立其每位领导都需要的同盟。当布莱尔在新闻报道方面的不法行为被曝光后，雷恩斯偏袒的那一小撮人根本无力保住他的饭碗。相比之下，真正的领导者不会有中东谚语中所谓“厌倦的耳朵”。他们内心足够强大，不管事实多残酷，他们都能接受。不是因为他们是圣人，而是因为只有坦然面对真相，才能成功和生存。

我在上文提到过，新任领导在工作刚开始的数月内，应避免进行重大改革。但到了这一阶段，挑战有所不同。因为在职业生涯中又前进一步的领导者往往肩负改革使命，他们的行动会直接影响到组织未来的命运。优柔寡断会带来灾难性后果。但必须先摸清公司原班人马的情绪和动机，才能采取行动。

我真希望1971年自己刚到辛辛那提大学任职时就明白这个道理。我当时的任务是把这所地方院校改造成州立大学，这个目标绝不是学校教职工或辛辛那提市民普遍能接受的。一位资深校董已经告诫我要低调做人，才能进一步了解当地保守的社区和居民，并让人们更认可我。我没有理会他的忠告，认为大力宣传这所大学，进而宣传我自己，会有助于我的事业发展。因此我接受邀请，主持一档周播电视节目。更糟的是，这档节目就叫《本尼斯！》（Bennis！）。这个惊叹号至今让我心有余悸。当时在任何情况下，我都可能被视为傲慢外来者，却自以为救世主。但《本尼斯！》的播出确实使人们对我产生了这种看法。正像人们的最初印象往往无法磨灭，学校员工对我的最初看法使我实现改造这所大学的理想难上加难。

由于不了解所处工作环境或没得到下属支持，领导者遭遇了失败。这样的例子在企业界不胜枚举。德克・贾格尔（Durk Jager）就是其一。他在宝洁只呆了不到一年半，批评他的人指责他对公司进行的改革太多太快。贾格尔没能使员工和其他利益相关者认同他改造宝洁的远景，他的继任者雷富礼（A.G. Lafley）却成功了。最初雷富礼看似放弃了贾格尔意欲进行的“大刀阔斧改革”。雷富礼虽以渐进方式改革，其本质和贾格尔的设想一样激进。雷富礼的改革也包括到公司外部寻找新创意，这与宝洁公司传统的“内部发明”哲学背道而驰。他是如何做到这点的？在接受《商业周刊》采访时，雷富礼说：“我不攻击别人，我避免说宝洁员工很糟糕……我保留了公司的核心文化，把人们引领到我想去的地方。我让他们一起参与到改革中，但并没有告诉他们这是改革。”

另一个成功的例子是卡莉・菲奥莉娜（Carly Fiorina）。她接管惠普时至少有三重不利因素：女性、外来者、非工程师出身。反对她的人恰好是代表公司传统势力的创始人之子，沃尔特・休利特（Walter Hewlett）。菲奥莉娜的聪明之处在于，始终尊重惠普的辉煌历史。即使在酝酿改革，包括同康柏公司（Compaq）合并时也是如此。在她的第一份年度报告中，菲奥莉娜规划了公司的蓝图。她从“发明”一词开始说起，在肯定惠普创始者开拓精神的同时，重新诠释了公司的核心价值观“车库法则”。她没有轻视来自休利特的压力，而且有计划地支持和团结董事会中其他成员。决定性时刻到来之时，董事会多数成员采取行动，将休利特逐出董事会。与康柏合并成功与否，需要时间来证明。但比昂医生一定会对菲奥莉娜的做法大加赞赏。她没有对休利特反应过激：不攻击他，也不花太多时间解决他的个人担忧。相反，她坚定不移按计划行事，并且让所有利益相关者关注真正重要的事情。

戴眼镜的政治家

与莎翁笔下第六人生阶段相对应的，是领导者的权力开始式微的时期。但与莎翁描写不同，这一阶段领导并非“穿拖鞋的消瘦傻老头”，他们为了组织的利益苦心经营，把自己的智慧传授给接班人。随着年龄和阅历增长，他们见多识广、洞察力敏锐，领导生涯早期的棱角和野心也被打磨圆润。因此他们在过渡期重要岗位上还能发挥余热。

在职业生涯晚期，能够担任类似棒球赛中的救场替补角色，同样令人兴奋。继布莱尔丑闻之后，《纽约时报》董事长亚瑟・苏兹贝格（Arthur Sulzberger, Jr.）急需能接替雷恩斯的人。约瑟夫・莱利维德（Joseph Lelyyeld）临危受命，担任临时执行主编。事实证明这一选择十分明智。莱利维德是德高望重的老记者，利用职场中多年积累的经验，立即平息了这场危机。而且他并不贪恋权势，功成则身退。

再来看某一政府机构主管的例子。这位主管已经实现了他的所有目标，并且对和自己职位相关的种种政治权术感到厌倦，因此萌生去意。但当得知某驻外办公室需要临时领导时，他欣然接受外派，推迟了退休时间。他比年轻的领导更适合这一岗位。因为他不仅带去了毕生积累的知识和经验，而且不必浪费时间勾心斗角，以图谋高升。

返璞归真的贤者

如我在前文中所说，接受导师指点对年轻领导大有好处；担任导师一角也令人获益匪浅。成为导师是领导者在职业生涯晚期能享受到的最大乐趣之一，堪比含饴弄孙。也正是在这时候，他们有了培养年轻一代接班人的紧迫感。回头说说我认识的那位想当医生的青年护士。显然，这位年轻人从我身上学到不少东西，而这段忘年交也让我收获颇多。我懂得了导师的真正含义：教学相长。我也懂得了建立和巩固同导师的关系并不等于阿谀奉承，而会使双方互惠互利。这些年来，我对那位男护士的敬意与日俱增。当他几乎以班上最优异的成绩从南加州大学医学院毕业时，我亲自参加了他的毕业典礼。

担任导师不仅能让你自己获益，还能为你的子孙后代留下一份宝贵的职场经验。和我与青年护士的例子类似，上文中的企业家迈克尔也受惠于他的祖父迈克斯。作为一名极富创新精神的企业家，迈克斯把自己毕生积累的智慧传给了孙子，可以想见他有多欣慰。这种互惠关系影响之深远，甚至能超越双方的亲情。导师的指点并不限于交换信息。在和野生狒狒群居生活的实验中，神经系统科学家罗伯特・萨波尔斯基（Robert Sapolsky）发现老狒狒和年轻狒狒会结成同盟。这是一种颇为成功的生存战略，和没有结盟的同龄雄狒狒相比，与年轻雄狒狒建立起密切关系的年老雄狒狒寿命更长、身体更健康。不管是狒狒还是人，建立了导师关系的个体都会交换宝贵且微妙的信息。在年长者探索多变世界、在利用自己的宝贵时间作出各种尝试时，年幼者可以从其成败中吸取教训，少走弯路。

在撰写《极客与怪杰》一书时，我们对年长和年轻领导者进行了比较，发现领导者的核心素质就是适应能力。真正的领导者能够灵活决策并取得成功。有了适应能力，人们就可以战胜那些随年龄增长出现的挫败感，使自己不断升华。莎士比亚把人生的最后阶段称作“孩提时代的再现”。无论健康与否，对今天的老人而言，高龄既不意味着等待死亡，也不意味着被人遗忘。这是一段可以重新发现孩提时代的金色时光，每天早晨醒来，外面的世界充满着希望和期待，急待重新探究和发现。到了这一阶段，随着岁月流逝，功名利禄会越来越不重要，人生则日趋圆满。（刘铮筝/译　康欣叶/校　安健/编辑）

作者：沃伦・本尼斯是美国加州大学洛杉矶分校（UCLA）工商管理学院杰出教授。他也是哈佛商学院波士顿校区的托马斯・墨菲杰出研究学者，以及马萨诸塞州剑桥市哈佛大学肯尼迪学院公共领导力中心顾问委员会主席。本尼斯著有25本关于领导力和变革的书籍。

　　来源：《哈佛商业评论》